Man er ikke ansat til at trives!…

Nej, men hold da op hvor det hjælper på opgaveløsningen,

hvis man gør det – altså trives på arbejdspladsen!

Trivsel handler ikke om ikke at have travlt, eller ikke at have udfordrende og også svære opgaver. Det handler ikke om, at der ikke er uoverensstemmelser mellem kolleger og mellem ledelse og medarbejdere. Det handler heller ikke om, at der ikke stilles krav til opgaveløsning og resultat og målopnåelse eller om, at der altid skal være en tydelig oplevelse af mening med det, man gør.

Tvært imod så handler trivsel på arbejdspladsen om en passende grad af travlhed, som også kan gå op og ned.  At man som medarbejder føler man har de passende kompetencer til at løse de opgaver, man bliver stillet foran og at man også udfordres passende på sin faglighed.

Trivsel på arbejdspladsen handler også om, at man som medarbejder bliver stillet krav til. For at understøtte trivsel er det dog også vigtigt, at de krav der stilles er afstemt i forhold til de forudsætninger, der er tilstede på arbejdspladsen (økonomi, fysiske rammer, bemanding osv.)

Trivsel understøttes af, at man som medarbejder har en oplevelse af, at ledelsen i en situation med uoverensstemmelser eller måske konflikt, formår at håndtere situationen retfærdigt og på en sådan måde, at alle i gruppen formår at ”blive” i situationen, indtil den er løsnet op.

Der skal være tillid nok til ledelsen til, at man som medarbejder lytter til og stoler på når ledelsen siger, at selvom noget ikke umiddelbart giver mening, så giver det alligevel mening i et større billede.

Men hvordan skaber man en ”passende grad” af noget?

At noget eksisterer i en passende grad, vil altid være forskelligt fra organisation til organisation, personalegruppe til personalegruppe og fra dag til dag. Derfor bliver arbejdet med trivsel også noget, der konstant skal være genstand for fælles refleksion, og på den måde noget der ligger i arbejdspladsen kultur.

Overordnet kan man sige, at det at skabe en høj grad af trivsel på en arbejdsplads handler om god ledelse, rammer og dialog.

I zoom-ud tager trivselsindsatser udgangspunkt i 4 faser:

Afdækning

Hvad skaber mistrivsel?

Fælles forpligtelse

Hvad vil vi gerne ændre sammen?

Mulighedsrum

Hvordan gør vi det sammen?

Implementering

Afprøvning

De 4 faser kan fungere individuelt eller i en kombination. Fordi jeres arbejdsplads er unik og består af en unik gruppe mennesker, sammensættes et forløb individuelt og tilpasset jeres behov og situation. Et forløb har 2 spor – et ledelsesspor og et medarbejderspor. Som leder skal du/I være indstillet på at gå forrest og også være indstillet på – og åben overfor at se på egen praksis.

Gør snitflader til fletteflader

– og styrk jeres samarbejde på tværs af organisationen

Kompleksiteten i opgaveløsningen, i organisationerne og i organisationernes omverden øges hele tiden. Kunder og samarbejdspartneres krav bliver mere og mere modsatrettede. Som leder betyder dette, at der sjældent er en entydig beslutning, der er den korrekte at træffe – beslutningen vil altid kunne træffes anderledes, og ofte vil andre mulige beslutninger, vise sig som lige så kvalificerede. At træffe beslutninger, som leder, bliver dermed potentielt meget dilemmafyldt.

Den øgede kompleksitet betyder også, at man som organisation, afdeling, team eller medarbejder, sjældent kan løse en opgave alene. For at få en kvalificeret løsning af en opgave, bliver det i stigende grad nødvendigt at samarbejde på tværs af fagligheder og funktioner.

Den traditionelle opfattelse af organisationer med tydelig definerede snitflader, der definerer en enheds grænser og opgaver i relation til andre enheder i organisationen, er således udfordret.

I stedet for at tale om snitflader, er der behov for at tale om fletteflader. En organisation skal i højere grad være bevidst om, hvor flettefladerne findes i organisationen. Flettefladerne er der, hvor to arbejdsopgaver overlapper hinanden, bidrager til hinanden og får 2+2 til at give 5. I flettefladen skal man, som medarbejder, have tilstrækkelig viden omkring kollegaens funktion og faglighed til, at en fælles opgaveløsning er muligt. Det handler dermed ikke om at udviske fagligheder og funktioner, men om at lade dem bidrage til hinanden.

Når man arbejder i flettefladerne, så møder man i den grad kompleksiteten. Det er ikke længere  tydeligt, hvor min opgave starter og hvor din slutter og når vi træffer beslutninger, så kunne de, som bekendt, altid være anderledes.

”Gør snitflader til fletteflader” er et forløb, der kan hjælpe med at afdække hvor flettefladerne er i organisationen og støtte op om organisationens evne til at samarbejde i flettefladerne.