Handler om, at forandring ikke skal være et projekt, fordi projekter har det med at have en start og en slutning og er som sådan også noget, der ”går over”. I stedet skal forandring være et mindset i organisationen, der i det daglige ”skubber” organisationen mod det bedre, gennem en bevidsthed omkring en konstant optimering af mønstre og strukturer, men også en bevidsthed om hele tiden at bearbejde de mentale modeller, der er til stede i organisationen

Handler om, at der i organisationen findes punkter med stort potentiale for forandring. Disse punkter er ikke nødvendigvis synlige i den daglige opgaveløsning. De er i stedet at finde i de bagvedliggende mønstre og strukturer og i medarbejderes grundlæggende antagelser om opgaveløsningen og om hinanden. Disse punkter kan kaldes ”potentielle forandringsmarkører” og de skal løbende identificeres og bearbejdes for at fastholde en bevægelse mod det bedre.

Handler om at en årsag-virkning tænkning ofte vil resultere i, at årsagen til et problem placeres ét sted i organisationen – ”hvis bare den eller de laver om, på det den eller de gør, så bliver alt bedre”. Dette vil være en forsimplet opfattelse af dynamikken i organisationen, og man vil formentligt ende med at symptombehandle i stedet for at håndtere de reelle problemer i organisationen.

Handler om, at man på et hvilket som helst niveau i organisationen skal være bevidst om, at man er en del af systemet og som sådan, skal være villig til at ændre på sit eget standpunkt, hvis man ønsker mennesker omkring sig, skal lave forandringer. Spørgsmålet er: Hvad kan JEG gøre for, at DU kan flytte dig”?

Handler om, at vi, som mennesker, skal have en grund til at lave forandringer. Grunde til forandringer udspringer af forskellige behov. Eksempelvis behov for at blive anerkendt, at få medbestemmelse, føle man er en del af noget større, føle at man er kompetent til det nye, og at man forstår det. Men også et behov for at opleve, at der er en reel villighed til at lytte og selv at ændre hos modparten.

Handler om at den enes problemer er den andens løsning. Det er de færreste mennesker, der går på arbejde for at skabe problemer. En måde at løse en opgave på, gør måske en arbejdsproces hurtigere eller lettere lokalt i en afdeling, og vil derfor kunne ses som en løsning. Men måske skaber denne løsningen udfordringer andre steder i organisationen, og vil der blive set som et problem.

Handler om det at skabe nye kraftfelter der på tværs af organisationer, afdelinger osv. kan skabe ny mening. Det handler om sammen at se den fælles opgave og med udgangspunkt i de omstændigheder, man hver især arbejder under at skabe fælles løsninger, der fungerer for alle.

Handler om at hvis vi i begivenhederne i organisationen ser et problem, så er vores umiddelbare reaktion ofte at fixe det – som regel med de virkemidler, der har fungeret for os før. Men hvis vi udelukkende løser umiddelbare problemer eller begivenheder med løsninger, der har virket i fortiden, så bliver vi udfordret, hvis det problem vi tror vi ser, kun er et symptom på noget andet. Vi er nødt til at beskæftige os med årsagerne til problemet fremfor symptomerne på problemet og blive klogere på, hvilke mønstre der opretholder problemet. Derfor kan vi sjældent løse dybere problemer på begivenhedsniveauet.

Vi skal skifte perspektiv og zoome ud for at se strukturer og mønstre og på den måde finde de forandringsmarkører der har størst potentiale.

Handler om at ledelsen skal understøtte forandring ved at identificere, forbinde, understøtte og sætte fokus på pionererne i det nye. De gode eksempler skal understøttes, således disse kan vokse og blive til nye kraftfelter.