Zoom-ud filosofien
Arbejde udført i zoom-ud har baggrund i den tænkning, der er beskrevet i det følgende…
Når forandringer ikke lykkes
At lave forandringer i organisationer kan være svært og rigtig mange forandringsprojekter mislykkes da også. Hvis man udelukkende anlægger en lineær årsag – virkning tænkning, så har toppen af et hierarki umiddelbart magten til at lave forandringer. Men hvis vi ser på, hvad der reelt sker, når forandringsprocesser sættes i værk i organisationer i en lineær top mod bund bevægelse, så har sådanne processer i realiteten meget lille eller i værste fald slet ingen forandringskapacitet.
Organisationer består af individer og grupper, der hver især har behov for at skabe mening. Derfor kan vi ikke påtvinge et system vores vilje, men vi kan lytte til, hvad systemet fortæller os og opdage hvordan systemets egenskaber og værdier, og vores værdier kan fungere sammen for på den måde at frembringe noget meget bedre end det, der nogensinde kunne blive produceret ud af vores egen vilje alene. Igennem at lytte og stille spørgsmål opstår en mere cirkulær proces, der baserer sig på feedback.
For at gøre dette rigtigt, er man nødt til som leder at placere sig selv i systemet – som en del af systemet og her påvirke det på punkter, hvor en minimal indsats og et minimalt forbrug af ressourcer vil skabe den største langsigtede forandring. For at lykkes, skal vi kende de forandringsmarkører, der har mest potentiale. Vi kan kalde dem ”potentielle forandringsmarkører”.
Potentielle forandringsmarkører
Når vi betragter en organisation eller et system udefra, så ser vi en helhed, der består af en række begivenheder, der er udgjort af alle de synlige og daglige aktiviteter, der sker i systemet. Aktiviteter der er styret af bl.a. mål, kompetencer værdier, kultur osv. Hvis vi vil lave ændringer i organisationen eller i systemet, er vi nødt til at vælge nogle specifikke indsatspunkter i systemet.
Organisationer i dag agerer i en kompleks virkelighed og har dermed ofte en kompleks opgaveløsning. Derfor er der også utallige steder i en organisation eller i et system, det er muligt at placere sig for at lave en forandring. For at få den største effekt af indsatsen, skal vi som nævnt finde de forandringsmarkører med størst potentiale. En forandringsmarkør er et punkt i organisationen, hvor strukturer og mønstre skaber en fastlåsthed, der forhindrer et smidigt flow i opgaveløsningen. En forandringsmarkør er således ikke én bestemt person eller én bestemt afdeling men mere et samspil mellem disse og deres omverden.
De potentielle forandringsmarkører findes oftest ikke i de åbenlyse magtstrukturer eller i de umiddelbart synlige begivenheder, der kan observeres i en organisation på daglig basis. Hvis vi leder efter potentielle forandringsmarkører her, vil vi ofte komme på afveje og vores indsatser vil formentligt fejle. Forandringsmarkører med mest potentiale findes i det mere abstrakte. For at arbejde os ind i det abstrakte, skal vi bevidst skifte perspektivet fra det til dagligt observerbare til at være undersøgende på informationsstrømme og mentale modeller i organisationen.
I vore søgen efter de potentielle forandringsmarkører gælder det om hele tiden at zoome ud. Zoome ud for at få øje på de bagvedliggende strukturer, der er årsag til de mønstre og begivenheder, vi enten kan se, eller vi kan hjælpe hinanden med at få øje på.
Isbjerg-modellen
Som hjælp til at arbejde med de abstrakte niveauer i en organisation eller i et system, kan vi bruge isbjerg-modellen. Isbjerg-modellen illustrerer ikke kun forskellige dimensioner af et problem, men giver også indsigt i, hvordan man kan gennemføre forandringer mest effektivt. F.eks. har det at ændre strukturer og påvirke mentale modeller større forandringspotentiale end at reagere i øjeblikket og brandslukke på begivenhedsniveauet. Isbjergmodellen deler organisationen eller systemet op i 4 niveauer, nemlig begivenheder, som er over vandet og mønstre, strukturer og mentale modeller, som er under vandet. Jo dybere ned vi kommer i isbjerget, jo mere potentiale har de forandringsmarkører vi finder.
Begivenheder i den daglige drift
Begivenheder er det, der til daglig sker i opgaveløsningen i en organisation og kan beskrives som de fænomener vi ser. Begivenheder er individuelle aktiviteter eller fakta om tingenes tilstand i systemet.
Hvis vi i begivenhederne i organisationen ser et problem, så er vores umiddelbare reaktion at fixe det, vi ser – der sker noget og vi ordner det, som regel med de virkemidler, der har fungeret for os før. Men hvis vi udelukkende løser umiddelbare problemer eller begivenheder med løsninger, der har virket i fortiden, så bliver vi udfordret, hvis det problem vi tror vi ser, kun er et symptom på noget andet. Vi er nødt til at beskæftige os med årsagerne til problemet fremfor symptomerne på problemet og på den måde blive klogere på, hvilke mønstre, der opretholder problemet. Vi kan sjældent løse dybere problemer på begivenhedsniveauet.
Mønstre i opgaveløsningen
Mønstre er tendenser i måden vi samarbejder eller løser opgaver på over tid. Et ubevidst mønster kan være årsagen til et tilbagevendende problem eller udfordring. Mønstre er vigtige at identificere, fordi de angiver, ”hvordan” vi gør noget. Når vi bliver opmærksomme på mønstre, så bliver det lettere at se, hvad der forårsager, at de samme, og måske uhensigtsmæssige, begivenheder gentager sig igen og igen. Vi kan også i højere grad begynde at forudse, hvad der vil ske i fremtiden.
Strukturer i organisationen
Strukturen i organisationen understøtter, skaber og påvirker de mønstre, vi kan se i samarbejdet og i opgaveløsningen. Strukturer kan ses som ”spillets regler”. De kan være skrevne eller uskrevne; de kan være fysiske, hierarkiske, bevidste eller ubevidste. Normer, politikker, retningslinjer, magtstrukturer, fordeling af ressourcer eller uformelle måder at arbejde på, er dermed en del af strukturen.
Nogle strukturer i en organisation er nemme at se. F. eks politikker, retningslinjer og organisationsdiagrammer, mens andre kan være sværere at få øje på. Men hvis vi får øje på mønstre i organisationen, så kan vi også begynde at se de ikke synlige strukturer, der ligger under. Når vi får øje på strukturerne, så kan vi få øje på de mentale modeller, der er årsag til strukturerne.
Mentale modeller
Den måde vi opfatter verden på, kan ses som mentale modeller. Det er de mentale modeller, der genererer strukturerne, mønstrene og begivenhederne i organisationen. Modellerne definerer den tænkning, der skaber de strukturer, der så kan ses i begivenhedernes mønstre. Der er typisk ikke kun ét mønster eller én struktur eller én mental model i spil, der kan være mange.
Mentale modeller består af paradigmer, holdninger, overbevisninger, moral, forventninger, værdier, kultur osv. Mentale modeller er på den måde menneskers dybereliggende antagelser og overbevisninger og det er i sidste ende dem, der driver adfærden i organisationen. Det er således også dem der, i sidste ende, fastholder strukturen som den er, og dermed systemet i at gøre som det gør.
Mentale modeller er typisk vanskelige at identificere, idet de ofte er ubevidste og således sjældent bliver italesat.
Mentale modeller og forandring
En klassisk forandringssituation indebærer ofte at tilføre en masse energi til at ændre og dermed også til at modarbejde organisationens medfødte inerti. Organisationens inerti består bl.a. af organisationens daglige begivenheder og de fænomener vi kan beskrive, de mønstre der er til stede i organisationen, organisationens struktur og medarbejdernes mentale modeller. At tvinge en organisation i en ny retning og således gennemtvinge en forandring bærer ofte ikke frugt.
Systemer kan ikke kontrolleres, men de kan designes og re-designes. Vi kan ikke bevæge os fremad i verden uden overraskelser, men vi kan forvente overraskelser og lære af dem og endda profitere af dem. Vi kan ikke påtvinge et system vores vilje, men vi kan lytte til, hvad systemet fortæller os og opdage hvordan systemets egenskaber og værdier, og vores værdier kan fungere sammen for på den måde at frembringe noget meget bedre end det, der nogensinde kunne blive produceret ud af vores egen vilje alene.
Organisationers handlemåder ændrer sig selv over tid og kan ses som en konstant bevægelse i retning af noget nyt. Vores tilgang til forandring, som forandringsagenter bør derfor være en, der arbejder med denne bevægelse snarere end imod den. Du går med en bevægelse, når du f.eks. lytter interesseret til en opponerende kollega eller medarbejders perspektiv, eller når du søger efter fælles forståelse.
Denne tilgang kræver, at vi identificerer de steder eller de potentielle forandringsmarkører i systemet, hvor der er energi til forandring og så lave de små indgreb der skal til, for at påvirke energien og rette den mod de nødvendige ændringer.
Motivation bag forandringer
Bag forandringsprocesser ligger der ofte subjektive motiver hos individer eller dele af grupper. Et motiv til at ændre et system, alene fordi man ikke kan lide den nuværende tilstand, og et ønske om at realisere en tilstand der passer individet eller en del af gruppen bedre, vil ofte fejle.
En mere legitim grund til at ændre et system er, hvis systemet ikke virker. Hvis et system er dysfunktionelt, eller ude af balance, vil det skabe en ikke-produktiv kultur på arbejdspladsen. Denne kultur vil blive stærkere og stærkere over tid, hvilket naturligvis påvirker produktiviteten og skabelsen af resultater. I sidste ende er systemet ikke bæredygtigt.
Vores motivation for at ændre systemer eller organisationer skal altså være drevet af en fælles oplevelse af, at systemet er dysfunktionelt og et fælles ønsket om at ændre det. Måden vi arbejder med forandring på, skal være rettet mod at skabe fælles mening med forandringen. Indsatserne skal være rettet mod at identificere de forandringsmarkører, der har størst potentiale og mod at løsne op for disse punkter og sammen finde nye veje for på den måde at bringe systemet tilbage i balance.
Ingen lineære løsninger
Generelt er der ingen lineære løsninger på et komplekst problem. En lineær løsning kommer ofte til udtryk ved, at man definerer at problemet udspringer ét sted fra i systemet – fra én medarbejder, fra én afdeling eller fra en arbejdsprocedure. Man kan vælge at fyre medarbejderen, omstrukturere afdelingen eller lave arbejdsproceduren om, men ofte resulterer dette i, at problemet indenfor kort tid dukker op igen.
I stedet skal vi sammen søge de mere cirkulære løsninger på tværs af systemet eller organisationen. Hvis et system eller et samarbejde er dysfunktionelt, skal vi sammen med dem, der udgør systemet eller er med i samarbejdet, udforske og identificere hvor flaskehalsene i systemet eller i samarbejdet er. Det er her vi finder de forandringsmarkører, der har potentiale til at ændre systemet. Dette kræver et mindset, der ikke fokuserer på at placere årsagen til et problem ét sted, men i stedet fokuserer på, at vi alle har skabt systemet som det er, og at vi derfor også alle er nødvendige for at ændre på det.
Forandringsindsatser
En forandringsindsats skal have som mål at optimere et flow i organisationens opgaveløsning. Dette kan ses som en konstant bevægelse mod det bedre. Indsatsen behøver ikke nødvendigvis, være en stor omkalfatring af organisationen, men kan i stedet bestå af små målrettede konstante indsatser mod identificerede forandringsmarkører.
Vi er ikke optaget af, at der er ”noget” eller nogen, der skal ændres, men i stedet på at ændre på de omstændigheder dette ”noget” eller ”nogen” eksisterer under. Vores fokus er således hele tiden at skifte perspektiv og zoome ud, for at få øje på den struktur og de mønstre, der holder problemet på plads.
Systemet skal have lejlighed til at betragte sig selv, analysere sig selv og til, som en enhed, at skabe nye erkendelser, der kan skabe nye kraftfelter, der igen kan ændre systemets logik, skabe nye mønstre og på den måde optimere relationer og flows.
Kraftfelter
Et kraftfelt er en ny erkendelse, en ny opdagelse eller et nyt syn på verden, der skaber ny mening for alle i systemet.
Måske er kraftfeltet opstået ved, at systemet har fået input udefra eksempelvis en vision fra ledelse samt at systemet har haft lejlighed til at betragte sig selv og analysere sig selv i relation til den fælles opgaveløsning. På baggrund af dette arbejde igangsættes nogle prøvehandlinger, der skal udforske en ny måde at løse opgaven på. Men før arbejdet med prøvehandlinger går i gang, er det vigtigt, at man som leder har gjort det tydeligt for systemet, hvad rammen for arbejdet er. Hvilken bane har systemet at spille på – hvad er til forhandling og hvad er ikke, hvilke ressourcer er til rådighed osv. Indenfor rammen, er alle løsninger gyldige.
Lederen som forandrings-facilitator
Uanset hvor god en plan er, så holder den sjældent længere end til den møder praksis første gang, og når den gør det, så skal den med 100% sikkerhed tilpasses. Forsøger man at tvinge sin plan ned over systemet, så er man næsten sikker på at fejle. Målet for en leder i faciliteringen af forandring er ikke alene at udstikke mål og retning, men måske mere at skabe et miljø, hvor udvikling og bevægelse kan finde sted. For at gøre dette på troværdig vis, er det nødvendigt, at lederen ser sig som en del af systemet – altså som en del af det, der skal ændres. Lederen skal som sådan være villig til at ændre sit eget ståsted i processen.
En tilgang for lederen til at ændre et system kunne være først at formidle en ønsket fremtids egenskaber og kvaliteter. Derefter kan lederen, søge i det der eksisterer i systemet i forvejen efter eksempler, der repræsenterer disse egenskaber og kvaliteter. Vi kan bruge de eksempler, der eksisterer i nutiden som en måde at demonstrere de nye muligheder på og på den måde skabe et billedede af, at det nye er realiserbart og værd at efterstræbe. Eksempler fra nutiden kan ses som lokal velfungerende adfærd, mønstre, ideer eller måder at løse en opgave på – noget der ikke fylder ret meget i nuet, men har potentialet til at blive mere udbredt og virkningsfuldt i fremtiden.
Lederen skal understøtte de gode eksempler, således disse kan vokse og blive til nye kraftfelter. Strategien er at kaste lys over det nye og demonstrere levedygtigheden af det nye i praksis. Til strategien hører også at tilføre de gode eksempler de nødvendige ressourcer, de nødvendige kompetencer og det nødvendige samspil med omverdenen.
Lederen understøtter forandring ved at identificere, forbinde, understøtte og sætte fokus på pionerer i det nye system. Når lokale indsatser kobles, opstår ny læring og nye praksisfællesskaber vokser frem.